中国に進出を果たした日系企業にとって、日中ビジネスに関するサクセスストーリーは大いに参考になると考えられますが、数々の HOW TO 本・中国ビジネスに関する解説書は比較的容易に入手できる現状があります。
　 入手し難い情報としては、真実味のある苦労話・失敗談ではないかと考えております。私共リンクスタッフでは日系企業の経営陣・マネジメント層の方々に毎月１人ずつ登場頂き、日本では考えられないような問題に突き当たった経験談を中心にお話をお伺いし、その実情に迫っていきます。

第13回目の今月は 上海億科軟件技術有限公司　董事長・総経理　田島晴弥さんへのインタビューです。

 　上海億科軟件技術有限公司（上海ｅ-Technology）は日本通運㈱により2001年４月、上海に設立されました。
物流ソフトウェア、物流システムの開発を中心に、物流に関わるコンサルティング、データ処理（バックオフィス業務）などをメイン業務にするハイテク企業です。 会社理念「e-会社、e-仲間、e-技術、e-仕事、e-生活」の下、日本人総経理と180人の中国人スタッフが、変化、競争の激しいIT業界のなかで活躍しています。
同社を文字通り一から一人で立ち上げ、育て上げた総経理・田島晴弥さんにお話を伺いました。

　◆日本人駐在員1名でのスタート◆
　高校までは福島で過ごし、大学は東京理科大学で情報科学を専攻しました。卒業後の80年に日本通運に入社。それ以来、日通一筋で現在まで来ています。入社1年目は、営業部で輸入手続きを担当し、大学での専攻に関係するシステム関係の仕事に就いたのは2年目からでした。90年、アメリカ・シカゴへの転勤を命じられ、2000人規模の米国日通でシステム部のマネージャーを5年務めました。ビジネスレベルには程遠い英語力で、自分だけが日本人という英語の世界にいきなり飛び込むことになった訳です。この時の経験は、後に中国で仕事をすることになった際、大変役に立ちました。
　日本に戻ったのは95年です。当時はアジア・ブーム真っ盛りで、東南アジア、中国への企業進出がとても盛んでした。お客様の工場進出に併せ、中国や台湾、シンガポール、タイ、フィリピンと各地を回る機会が一気に増えたように記憶しています。特にアジア経済危機と言われた98年以降は、中国への進出が目立ちました。私個人も95年から上海に来ていましたが、上海への企業進出が本格化した98年からは、物流システムのサポートのために上海へ来る機会が増えましたね。そうした中、「海外にこれだけ案件があるのだから、中国、シンガポール、タイ、フィリピンなどビジネスの多いところに情報の会社を作った方がいい」と社内から提案があり、私自身も強く主張しました。上海が第一候補となり、01年1月に「言い出しっぺが調査しろ」と私にご使命が来ました。2週間位でオフィスビル、人材採用面、給与面、システム関係などを一人で調査し、帰国後、新会社の設立計画書を作成、本社役員会へと提出しました。特に明確な反対意見がなかったという理由で役員会を通過した後はとんとん拍子です。3月下旬には張江ハイテクパークへの登記手続きが完了しました。と同時にシカゴ赴任の時と同様、中国語など全くできない私の上海での仕事が本格的にスタートしました。当時は特に疑問に思うこともなかったのですが、日本からの駐在者は私一人でした。これは設立から今現在までずっと続いています。

　◆日本の常識を理解させる◆
 　当初の人員計画では5年間で60人体制と考えていました。これで収支が取れる目論見だったのですが、途中から人件費の高騰や福利厚生費が思ったよりも高くて、60人規模だと難しいことが分かりました。それで、最初の夏に「早い時期に100人にしないと安定した黒字化は難しい」と考え、その年の12月末までには一気に100人体制に持って行くことにしました。先ず、大変だったのは人材採用・面接でしょうかね。何しろ新聞広告で5,000通の履歴書が集まるような時代でしたから、その選別・面接対応だけでも一苦労です。また当初は、せっかく採用してもすぐ辞める人が結構いました。例えば、前週までに採用した20人が入社予定の月曜日には10人しか来ない、さらに火曜日には7人とか・・・。
　採用の苦労以上に頭を悩ませたのが、採用した人材の教育・トレーニングでした。中国で感じたことは、常識の教育から行わなければならない、ということでしょうか。教育背景や育ってきた環境によって異なる文化が生まれると言えばそれまでなのでしょうが、以前のシカゴ滞在時には通用した“日本の常識”が中国では全く通じませんでした。感覚的な数値ですが通用するのは3割位だったように思います。残りの7割は全て繰り返し話さなければなりません。「席を立つときは椅子を入れなさい」、「机の上には食べ物を置くな、食べながら仕事をするな」、こんなレベルの話からしなければならない訳ですからほぼ学校ですよね。社会人経験者もいたものの2／3位は新卒を採用しましたので、教育の大変さは覚悟していましたが予想以上のものでした。ここまでのことを行っても、それは一般常識の教育でしかありません。実際の営業活動や業務に役立つ知識の教育は、現実的にはその次のステップです。日本人1人、つまり教育係は私一人という環境の中でどうしようか、随分と頭を悩ませました。最初は本社からビデオを借りてきて、日本の作業風景などを見せながら「これがコンテナだ」「あれが棚卸作業だ」というようなことを行っていましたが、途中から止めました。そんなことをやっていたんじゃ、追いつきません。考えた挙句、コストは掛かるものの毎月数人を日本へ研修に行かせることにしました。私自身も教育だけが仕事ではありませんでしたし、中国で教えるよりも実際に日本で生活する中で実物を見る方が伝わるだろうし、また改めて日本の常識を認識させることにもなりますからね。今現在、在籍している社員の約半数は、日本での研修を受けたメンバーです。
　2、3年目から中核メンバーが育ってきて随分楽になりました。私が、「こういうことがあるけど、どうしたらいいかな？」と相談すると、マネージャーらは中国人の感覚に置き換えてスタッフに伝えます。今では組織が出来上がって、150人見なくてはいけなかったのが、15人くらい直近のところに伝えれば、そこから下に落せるようになりました。それでも、直接対話はしています。一日一回社内を見回って、細かいことをいろいろ言っています。私が会社にいると、社員はちょっと緊張するようです。日本人社員は見てなくてもそれなりにやりますが、中国人社員は見てないと駄目です。仕事がなくて管理者がいなければ、遊びます。管理職も下のものに対してあんまり言わないんです。だから最初は勤務中にパソコンでゲームをするものもいました。今はゲームをやったら50元の罰金です。実際に給料から引いて、公表します。カンニングで名前が掲示板に張り出されるのと同じですね。たまに罰金を取られるものがいると緊張感が生まれます。

　◆日本人も中国を理解する◆
　見回りの際、「お前何やってるんだ」と私が直接スタッフに言います。それからマネージャーに「Ａを注意しろと言ったからな」と伝えますが、その後、マネージャーが叱っているのかは分かりません。忘れてあげないと駄目なんですよ。ずっと追いかけると駄目。例えば、「罰金取ったか」とチェックし始めると、ギクシャクします。日本の感覚で追求すると、彼らは本当にやり辛い。中国人は面子が大事ですから、いろんな面で記を使っているんです。私は絶対に皆の前で怒らないようにしている。「何をやっているんだ」とは言うが、ガミガミその場ではやらない。いつもニコニコしていて、可愛い総経理って評判なんです（笑）。日本だとギャｰギャーやっても、酒でも飲んで適当にちょっとやれば、関係を修復できる。しかし、中国では何か一発やったら関係修復できません。まず辞めてしまいますね。
　話は変わりますが、中国では問題が発生して「怎么办（どうする）」と問い掛けると、「没有办法（どうしようもない）」となることが多いですよね。これが分かる日本人は少ないと思います。例えば事務局に行って、昨日までＯＫだった話が今日は駄目と言われる。こんなことはざらですよ。だけど、「どうして駄目なのか？」と聞いてもしようがないんです。日本人は追求します。「どうしてだ。聞いて来い」となる。しかし、駄目なものは駄目。追求しても理由は分かりません。「駄目といったことはしようがない。解決方法を考えよう」と発想を転換しないと、仕事が進みません。「没有办法」を受け入れるしかないんです。その上で次善策を考えた方が良いように思います。これが、中国にいる日本人になかなか理解されていない。結局、最前線にいる日本人マネージャーと中国人はそういった状況で、日本人総経理を納得させるために言い逃れを考える訳です。これは大変無駄な時間ですね。日本人がマネージメントで苦しんでいるのはここの部分だと思います。一度、自分でカウンターまで行って行って聞いてみればいい。「そんなことはないだろう」と、私も最初は行きました。現場をみて、「これは言ってもしようがないな」と理解しました。

　◆e-会社の今後、後継者は大丈夫？！◆
　うちの会社理念は「e-会社、e-仲間、e-技術、e-仕事、e-生活」ですが、中国では順番を逆にして考えた方が分かりやすいですね。一番大切なのはいい生活、「みんなにいかにいい生活をさせるか？」これを考えて経営するのが一番だと思います。いい生活をするために、いい仕事をする、その中でいい技術や仲間が生まれ、いい会社に成長できるんだと思っています。日本の企業は、安い人件費で、業績を上げて、使い切ったら終わり、という感覚が多いように思います。しかし、欧米企業は、給料が高く、ボーナスも高く、福利厚生も充実させています。だから、人気があり、定着率が良く、向上心のある優秀な人間が集まるんです。中国、上海に限らず、企業の優劣は人材ですよね。現在は、採用したいい人材をいかに辞めさせないか、同時に一歩進んで悪い人材をどうやめさせるか―――、を考えて実施しています。
　具体的には賞与査定の順位で下位の20％を入れ替えるという方法です。順位の悪い人材は評価できませんので、賞与額も良くない訳です。大抵の人は自分の立場を悟り、辞めていきます。それでも残る人に対しては、契約更新をしないという方法を取っています。必要な人材には給料・賞与での還元に加え、福利厚生の充実などの対応を取り、残すための施策を実施しています。これによって上位80％のレベルに組織の偏差値を上げて行くことができます。
　私自身も中国に赴任してそろそろ5年。繰り返しになりますが、日本からの駐在員は自分だけという状況の中で、相談相手すらいなく孤独な思いをしたこともありました。しかしながら、今思えばそれが良かったのだろうと思います。日本人同士の意見の対立で会社の雰囲気が損なわれるなどということは、全くあり得ない訳ですから。また、他の誰でもない自分の決定によって会社が運営されることに対する責任や遣り甲斐も感じることができました。良く言われるのが「田島総経理が帰国したら、後継者は大丈夫？」ということですが、今は自信をもって大丈夫と答えることができます。事実、先日2週間程入院したのですが、その間、会社は全く問題ありませんでしたし、業績に何の影響もありませんでした。最近では自分の方から情報を取りに行かないと、社内の情報が上がってこないことが多くなったように思います。従業員の各人に自信がついてきた証拠なのでしょうが、社外・社内を問わず私宛の電話が少なくなりました。苦労して来ましたが、本当に人材が育って来ているのを実感しています。

（終）